Integrando os mundos de Performance e Brand Marketing em organizações inovadoras
A segregação dos mundos de performance e brand foi um muro artificial criado para simplificar as complexidades que a evolução do marketing trouxe. Está na hora de derrubar o muro.
Um dos dilemas mais atuais que organizações modernas encontram é sobre segregar ou não o marketing entre áreas de performance marketing e brand marketing.
O avanço das tecnologias da informação trouxeram uma nova miríade de aplicações do marketing, deixando para trás aquele ambiente mais linear de interação marca-consumidor da era pré web 2.0: novos canais digitais, novos devices e plataformas de interação, diversas possibilidades de mensuração e otimização, tudo isso trazendo muito do universo das ciências exatas e tecnológicas para um campo que antes era predominantemente dominado pelas disciplinas criativas e humanas.
Para alinhar o entendimento, vamos definir esses dois conceitos de uma forma simples:
Por Brand Marketing definimos a prática de construção de conhecimento de marca (awareness) com o objetivo de ganhar o coração do público alvo gerando desejo e preferência. Geralmente os canais associados à brand marketing são de mass media e/ou offline como TV, OOH, PR, eventos. A mensuração do retorno dos investimentos em brand marketing é menos imediata, geralmente implicando aguardar resultados de médio e longo prazo.
Já por Performance Marketing podemos definir o uso de canais online para gerar uma ação direta ou imediata no consumidor, como clicar num anúncio e comprar um produto online logo em seguida. Os canais usados incluem Google Ads, busca orgânica, paid social, lead generation, influencers, etc. Por se tratar de canais e ações online (na maioria das vezes), praticamente tudo pode ser mensurado, tornando a prática muito orientada a resultados e otimizada com foco na relação investimento-retorno.
Entendendo o problema
Para entender a origem desse dualismo precisamos voltar aos anos de faculdade e relembrar que a academia tem evoluído numa velocidade mais lenta que as tecnologias, e, consequentemente, que o mercado. Enquanto os departamentos de marketing de empresas mais sofisticadas já começaram a pensar de forma integrada, a maioria das universidades ainda classificam seus cursos entre humanas e exatas, e a maioria dos recém-formados ainda pensam e operam sob a lógica binária: lado esquerdo ou direito do cérebro, racional ou emocional, analítico ou criativo.
O resultado histórico disso é a formação de profissionais que acabam se fechando dentro de caixas imaginárias de possibilidades de desenvolvimento profissional. Intoxicado com esse pensamento, um designer pode não alimentar a curiosidade de aprender sobre métricas e a performance dos seus anúncios, assim como um analista de canais de performance pode perder o interesse na importância da estética dos anúncios que está otimizando e seu impacto no resultado das campanhas.
Por conta dessa herança, temos hoje no Brasil uma grande dificuldade em encontrar CMOs e líderes com um alto nível de "fluência bilíngue" nos idiomas de Performance Marketing e Brand Marketing. Um outro aspecto é o fato de as disciplinas de growth e performance serem relativamente novas, tornando quase impossível encontrar alguém que tenha, por exemplo, dez anos de experiência em campanhas de marca, branding e criação e ao mesmo tempo uma experiência relevante canais de performance, otimização de conversão e analytics.
As consequências e impactos de um modelo segregado
Mas num mundo com cada vez mais convergência de ciências e onde praticamente tudo é digital, essa distinção ainda faz sentido?
O resultado mais frequente encontrado em empresas que mantêm essa divisão entre as áreas de marketing é a cristalização de um muro artificial com metas, lideranças e canais apartados e não conversando entre si. A consequência é invariavelmente mais ineficiência na estratégia, dificuldade em atingir os mesmos resultados e muita frustração no dia-a-dia das equipes:
Nesse formato segregado, a tendência natural é que as lideranças de marketing acabem segregando as estratégias e definições desses cinco aspectos que acredito ser os pilares de uma boa operação de marketing, como resumido na coluna "consequência" do quadro acima:
Missão e Liderança: ao segregar o marketing em duas áreas, a liderança e o direcionamento do papel do marketing na empresa é, consequentemente, dividido já na sua concepção, tornando mais difícil o alinhamento posterior dos pilares abaixo, como metas, times, canais, budget e mensuração.
Objetivos, OKRs e Metas: já na definição de metas e OKRs, a liderança enfrenta a dificuldade em criar mecanismos de direcionamento que tragam mais impacto para empresa como um todo e que coloque as táticas e processos dos times trabalhando juntos para atingir os mesmos objetivos de crescimento
Cultura, times e indivíduos: com os times também segregados entre "os analíticos" e "os criativos", cria-se uma cultura menos colaborativa e com pouca capacidade de mobilidade e desenvolvimento de carreira para os indivíduos. Em muitas vezes, os times de brand marketing acabam se tornando agências internas para os times de performance marketing, numa relação cliente-fornecedor.
Canais e touchpoints: os canais tendem a ser divididos entre os times de acordo com a natureza. Por exemplo: social media, PR, mass media tendem a ficar com a área de brand marketing, enquanto search, display, paid social tendem a ficar com a área de performance marketing. Mas como tratar canais que têm uma natureza mais híbrida, como por exemplo influencers, que pode ser medido como um canal de resposta direta numa campanha usando links ou cupons e ao mesmo tempo ser usado para construção de awareness e marca? Ou como pensar numa campanha de mass media otimizando os resultados tanto para aumentar brand awareness quanto para gerar vendas de curto prazo? Os limites impostos por uma estrutura segregada acabam limitando a criatividade e a riqueza da estratégia
Mensuração, modelo de atribuição e gestão do budget: por fim, vem a segregação também dos métodos de mensuração e atribuição e, mais importante, da definição do orçamento de marketing distribuído entre as duas áreas. Por ter ferramentas e metodologias mais favoráveis para a mensuração dos resultados, a área de performance marketing tende a definir seus budgets com mais facilidade e de forma mais científica, enquanto que o orçamento para a área de brand marketing acaba sendo definido de forma mais subjetiva e com justificativas de mensuração mais abstratas como "foco no longo prazo" ou "construção de marca".
O cliente é um só
Considerando que o produto final produzido pela área de marketing é a comunicação da marca com seu público-alvo em diferentes touchpoints, a consequência desse modelo apartado muitas vezes é também uma experiência inconsistente e cheia de fricções para o consumidor. É importante lembrar que o cliente é sempre um só e para ele pouco importa se aquela mensagem que está chegando na tela do seu celular ou TV vem de uma campanha de awareness ou de resposta direta, feita pela área X ou Y da empresa.
Soluções possíveis
Por outro lado, é bem legítimo argumentar que esses dois mundos podem ter características bem distintas e que não faz sentido simplesmente ignorar as nuances e aspectos técnicos de cada lado.
Nas minhas jornadas liderando operações de marketing e growth na AMARO e na Petlove passei pelos mesmos desafios:
como construir uma marca desejada, com amplo awareness junto ao seu público-alvo e ao mesmo tempo trazer resultados de crescimento mensuráveis no curto prazo?
como investir em branding e engajamento mas também garantir que as metas de ROI e CAC estejam dentro das expectativas para o ciclo de crescimento da companhia?
como seria o desenho ideal da área, seus processos e canais para atender a esses desafios?
Depois de muita pesquisa de benchmarking e processos de tentativa e erro, cheguei num conjunto de respostas para essas perguntas. E foi nas áreas de tecnologia de startups que encontramos essas soluções, ao aprender sobre como áreas de desenvolvimento de software e produtos digitais resolveram problemas semelhantes.
Um dos modelos mais adotados por essas áreas atualmente é o que podemos chamar de agile org design, um formato que integra funções diferentes em células autônomas trabalhando no mesmo objetivo, amplamente conhecido a partir de um artigo de 2014 de autoria do time de engenharia de software do Spotify:
Imagem: The Spotify model
Na estrutura acima, as squads (células verticais) estão trabalhando no mesmo objetivo ou produto, como por exemplo, a funcionalidade de Playlists do Spotify, com os profissionais de todos os chapters (células horizontais) necessários para construir esse produto (ex: programação,, product design, dados,etc) e fazendo parte da divisão de Músicas (tribe).
Esse modelo é inovador por trazer mais eficiência ao alocar as competências necessárias para construir um produto em grupos de trabalho autônomos, com suas próprias missões e a responsabilidade de desenvolver a solução de ponta-a-ponta. Não pretendo fazer uma exposição detalhada desse modelo organizacional no contexto de times de tecnologia, mas uma boa busca online pode encontrar infinitos recursos sobre o tema.
Voltando então ao desafio encontrado na AMARO e na Petlove e emprestando o aprendizado de empresas de tecnologia como o Spotify, depois de inúmeras sessões de design thinking e validações, chegamos a uma estrutura integrada e convergente para operações de marketing, que vou chamar aqui de organização ágil de marketing.
Num desenho de uma organização ágil de marketing, as funções especialistas como growth, gestão de tráfego, copywriting, design, analytics, se tornam chapters (linhas horizontais), enquanto que os squads (linhas verticais) podem ser divididos por canais/touchpoints, etapas do funil de marketing ou fases da jornada do cliente na sua experiência com a marca.
A imagem abaixo representa uma possível proposta de organização ágil de marketing, com squads organizada ao redor das etapas do funil de marketing:
No desenho acima, podemos definir a squad de Awareness & Brand Strategy como a responsável pelas atividades de construção e crescimento de marca, como branding, campanhas de alcance e frequência, e dona dos canais de mass media e de topo de funil, como TV, PR, eventos, influencer marketing, etc. Em outras palavras, a missão dessa squad é tornar a marca desejada e amplamente conhecida pelo público-alvo. Nesse modelo integrado, mesmo sendo responsável por temas de brand marketing, a squad de awareness teria não apenas profissionais "criativos" ou "de humanas", como redatores, designers e estrategistas de marca, mas também membros dos chapters de Data Science, Analytics e Growth, criando uma equipe multidisciplinar e de altíssimo nível.
Assim, a squad é capaz de pensar em todos os aspectos de uma campanha de awareness moderna e completa: do conceito criativo e posicionamento aos pontos de contato e canais , dos aspectos de mensuração às alavancas de otimização, nos impactos na construção de marca de longo-prazo mas também na resposta direta financeira e de curto-prazo para a empresa.
A squad é responsável por métricas como nível de brand awareness, brand health, share of mind e novos clientes, entre outras.
Da mesma forma, a squad Conversion & Acquisition seria responsável pelas atividades de conversão de vendas e aquisição e de clientes, que por terem uma natureza de mensuração imediata e de canais de mídia de performance, seriam, num desenho organizacional tradicional, alocadas na área de performance marketing. Já no formato de organização ágil de marketing, essas squads contam com a participação de profissionais de criação totalmente alocados na squad, garantindo que o trabalho realizado seja pensado não somente de forma quantitativa, mas também considerando como aspectos qualitativos e criativos como a estética das campanhas, a linguagem dos anúncios ou como a experiência do cliente com os touchpoints da marca podem impactar a performance e eficiência da operação.
Essa squad seria responsável por métricas de resposta direta e mensuração de curto prazo como CAC, ROI, Novos Clientes e Receita.
A squad de Engagement & Retention, por sua vez, é responsável pelos temas de engajamento e retenção de clientes, como campanhas de re-engajamento, aumento de frequência de compra e redução de churn, realizadas com canais de CRM como email-marketing, whatsapp, notificações de produto, mensagens in-app ou mesmo campanhas de mídia com segmentos de clientes. Métricas de frequência de uso e engajamento como MAU, taxa de retenção, taxa de churn e, mais importante, o LTV, são os principais indicadores que essa squad é responsável.
Por fim mas não menos importante, vale destacar que esse formato proposto de organização ágil de marketing contempla a inclusão de times de tecnologia e dados (analytics e data science) dentro das squads e tribos de marketing, tornando possível também o desenvolvimento de soluções que contemplem toda a jornada de experiência do cliente, como experiências de onboarding e interação através de produtos digitais além de soluções de mensuração e atribuição.
Quem nunca se deparou com casos clássicos de campanhas que cumpriram com êxito a missão de gerar grande volume de tráfego mas com sites ou apps ficando fora do ar por não terem sidos dimensionados para receber tanta demanda num curto espaço de tempo? Ao incluir essas disciplinas dentro das squads de marketing, reduzimos as chances desses erros e vulnerabilidades acontecerem, uma vez que direcionamos também os times técnicos a se tornarem times de marketing e todos serem coletivamente responsáveis pelo sucesso do projeto.
Estruturando a liderança
Uma vez definido o desenho da organização ágil de marketing algumas perguntas que surgem são:
Como estruturar a liderança dessa área?
Uma pessoa diretora de marketing que veio do mundo tradicional da publicidade teria propriedade e interesse para liderar os times de performance?
Ou um líder de performance teria, por sua vez, experiência para liderar projetos de branding e campanhas de mass media?
E para além da questão de experiência, esse líder teria tempo o suficiente para gerenciar aspectos tão distintos da operação, conseguindo fazer um zoom-in em detalhes mais granulares e ao mesmo tempo zoom-out na visão estratégica da área?
Na minha experiência na AMARO, esse desafio foi ainda mais acentuado por se tratar de uma empresa com um alto nível de complexidade: uma marca de moda com operação omnichannel, alta frequência de lançamentos de produtos, forte presença online e ao mesmo tempo com o desafio de estabelecer uma marca competindo com players que dominam o mercado há décadas.
Dada a complexidade dessa operação, a área de marketing demandava uma alta capacidade técnica e bandwidth da liderança, tanto nos aspectos de brand quanto de performance. Para resolver essa equação, concluímos que o melhor formato era sim uma área integrada e ágil de marketing, porém com uma liderança compartilhada entre um diretor focado nos temas de marketing de performance e uma diretora aplicada aos temas de brand marketing, que tive a sorte de exercer ao lado da minha colega e incrível profissional Denise Door.
Nesse formato, as gerências das squads e chapters relacionadas a brand marketing reportam para a pessoa Co-diretoria de Brand Marketing, enquanto que as gerências de performance reportam para a Co-diretoria de Performance Marketing, mas todas elas trabalham juntas de forma integrada numa única área.
Obs: a imagem acima é ilustrativa e não reflete exatamente o desenho organizacional da AMARO ou de nenhuma empresa específica.
Na Petlove, encontrei um cenário diferente, com a necessidade de integrar melhor as áreas de brand marketing, performance marketing e conteúdo, além de fundir times de marketing das empresas que estavam sendo adquiridas pelo grupo Petlove&Co. Nesse cenário, estruturei novamente uma organização ágil de marketing, dessa vez liderando individualmente a operação:
Obs: a imagem acima é ilustrativa e não reflete exatamente o desenho organizacional da Petlove ou de nenhuma empresa específica.
A decisão sobre definir a liderança de forma compartilhada ou centralizada numa única pessoa passa pela análise de vários fatores, como
a) a natureza do negócio (algumas empresas são mais orientadas à performance/resposta direta, como ecommerce por exemplo, enquanto outras são mais orientadas a construção de marca, como marcas de bens de consumo),
b) o estágio de crescimento da operação,
c) o tamanho do time,
d) a capacidade da empresa encontrar no mercado um líder mais especialista ou mais generalista, entre outros fatores.
Impacto: o que é possível alcançar com uma organização ágil de marketing?
Uma vez que o muro que segrega performance de brand marketing é derrubado, a organização tem potencial de atuar de forma muito mais inteligente e integrada, entregando resultados mais eficientes para a empresa.
Voltando aos cinco pilares de uma área de marketing, com o desenho ágil podemos definir uma única missão e propósito para a área, criando mais clareza e senso de direção sobre qual papel o marketing cumpre no crescimento da empresa.
Da mesma forma, se torna possível definir objetivos, OKRs e metas mais claros e alinhados para a mesma direção estratégica, tanto no contexto individual, quanto coletivo para os times.
A gestão dos times e indivíduos também passa a ser mais integrada e com mais possibilidades de mobilidade de carreira. Especialistas como designers ou cientistas de dados podem "rodiziar" trabalhando a cada trimestre ou semestre em squads diferentes, circulando conhecimento e aprendendo sobre diversos aspectos da empresa em cada etapa do funil de marketing.
A estratégia de canais e mix de marketing também pode ser definida de forma mais completa, alavancando o potencial e natureza de cada canal de mídia de acordo com a etapa do funil, para além daquela divisão limitada e reduzida entre "canais de performance" e "canais de branding". Uma mesma campanha com o objetivo de aumentar brand awareness, market share e receita pode incluir canais como TV, PR e Eventos de forma totalmente alinhada e conectada com canais de performance como Search, Paid Media e CRM.
Por fim, as possibilidades de mensuração e atribuição também se ampliam e se tornam mais completas, tornando possível uma gestão de budget mais inteligente e eficiente, alocando recursos de forma a equilibrar melhor a equação entre construção de marca e brand equity de médio e longo prazo com os resultados de vendas e lucratividade do curto e médio-prazo.
Assim como as novas práticas de métodos ágeis forçaram as áreas de tecnologia das empresas a redesenhar suas estruturas organizacionais para ajudarem os times a jogarem as novas regras do jogo, como no caso mencionado do Spotify, um novo desenho organizacional permite que as áreas de marketing consigam navegar de forma mais ágil, responsiva e eficiente nesse novo ambiente que alguns expoentes do mercado estão chamando de agile marketing.
Case Petlove - Campanha Priscila
Na minha atuação como diretor de marketing na Petlove, integrar performance e branding foi uma das minha primeiras missões.
Isso possibilitou solucionar os desafios ambivalentes de estabelecer uma marca desejada, aumentando o brand awareness junto ao seu público-alvo e ao mesmo tempo alavancar a aquisição de clientes de forma eficiente, atendendo às demandas de crescimento e rentabilidade de curto prazo esperadas pelos investidores.
Graças a esse modelo, foi possível entregar projetos que integraram toda as squads e chapters de marketing, como a campanha de brand awareness e brand trial na qual estrelamos a Priscila, icônica personagem da TV Colosso, para atuar como pet influencer da marca numa campanha que contemplou um plano completo e 360° de mídia, iniciando com um PR Stunt e plano de influencer marketing, culminou com um plano de TV completo incluindo ações de merchan no Domingão do Huck e se estendeu até uma campanha completa de mídia online, contemplando todos os canais de performance e propriedades digitais da marca, como as plataformas web e app de e-commerce.
Numa atuação integrada entre o marketing ágil da Petlove e as Soko e CP+B, desenhamos, executamos e otimizando a campanha com o objetivo de aumentar o brand awareness, entregar uma meta de aquisição de clientes e instalações de aplicativos num período de 6 meses e gerar uma conexão mais emocional entre a marca e consumidor ao resgatar o imaginário afetivo da primeira geração de millennials no Brasil que teve sua infância marcada por esse programa de TV.
Com os chapters técnicos de tecnologia e data science integrados às squads de marketing, foi possível estruturar um sofisticado framework de atribuição e mensuração. Assim, mensuramos variáveis como o impacto da campanha de TV na construção de brand awareness, o efeito incremental de vendas e novos clientes através de um modelo de causal impact e o retorno em earned media value (EMV). Esse valioso repertório de aprendizado ajudou a alimentar as próximas decisões estratégicas de marketing da companhia, assim como a definição de budgets e recursos para os anos seguintes, que visam alavancar o crescimento da empresa em busca de seu IPO.
Da mesma forma, na minha longa trajetória co-liderando a área de marketing da AMARO, conseguimos realizar projetos modernos e de alto impacto graças a estrutura integrada de marketing, como por exemplo, escalar o canal de influencer marketing como o terceiro maior em termos de resultado de vendas, atrás apenas de paid media e CRM, além da dimensão de construção de marca e engajamento que já é natural do canal de influencers.
Conclusão: integrar é preciso
Para triunfar num mundo cada vez mais dinâmico e competitivo, as empresas precisam abraçar a inovação de dentro pra fora, primeiro sendo capazes de causar disrupção dentro de suas próprias "cozinhas", para assim conseguir entregar as experiências que o consumidor atual demanda.
Convergir disciplinas e profissionais de dados, tecnologia e marketing numa única prática é um dos caminhos mais importante para essa disrupção, seja em empresas com orçamentos e recursos consideráveis como as que mencionei aqui, seja em startups em fases embrionárias que, embora tenham menos recursos, têm a oportunidade de construir essa cultura convergente desde o dia zero.
E como toda transformação em organizações, é sempre importante que a liderança da empresa esteja comprada nessa abordagem e estimule uma cultura de trabalho que abrace a multiplicidade e diversidade de idéias.